Average rating
Jak podejmować dobre decyzje będąc liderem? Dlaczego nie powinniśmy się godzić z rzeczywistością i sprzyjać konstruktywnej krytyce?
Podejmowanie decyzji nie jest łatwym procesem, dlatego też robimy wszystko, by go uprościć. Powstaje pytanie – czy słusznie?
W trakcie zapadania istotnych decyzji liderzy muszą sobie radzić z wieloma czynnikami – z presją społeczną, konfliktami osobowości, czy też z polityką. Jeśli tak jest to dobrze. Jednak w wielu sytuacjach nie dochodzi do ujawniania powyższych czynników. Autorytarne podejście menedżerów potrafi zabić konflikt, który niesie w sobie potencjał różnorodnych spojrzeń na dane zagadnienie. Autorytaryzm zabija wraz z konfliktami także debatę i szczerość współuczestników procesu podejmowania decyzji, współpracowników i podwładnych, co sprawia, że nie udaje się sprawdzić krytycznych założeń, przemyśleć nie tylko „za”, ale także „przeciw”. Liderzy zdecydowanie zbyt często słyszą TAK lub w miejsce NIE nie słyszą niczego. Najwięksi z nich nie wierzą w TAK, nie szukają bowiem pochlebstw i zgadzania się, ale potencjału innego zdania, innego spojrzenia. Najwięksi liderzy nie boją się konfliktów. A więc „Why great leaders don’t take yes for an answer”?
MITY NA TEMAT PODEJMOWANIA DECYZJI
Dlaczego się na to zgadzasz?
Dramat uprzejmości i inne przeszkody na drodze konstruktywnej debaty
Słowa TAK i NIE mają tyle samo liter. Jako menedżerowie jednak, na oficjalnych debatach odbywających się w asyście wyższego kierownictwa, częściej używamy pierwszej opcji – TAK. Każdemu łatwiej jest się zgodzić, mimo że dobrze wie, że proponowane rozwiązania nie będą najkorzystniejsze dla firmy. Tak naprawdę całe branże łącznie ze specjalistami ślepo akceptują przestarzałe założenia dotyczące klientów, rynków i konkurencji, bo wygodniej jest przytaknąć. Bycie uprzejmym nie naraża na krytykę, nie wymaga odwagi. Taką strategię stosują także pracownicy niższego szczebla w stosunku do swoich menedżerów – przytakują, co zresztą jest wygodne dla menedżerów. Jednak wygodne to nie znaczy owocne!
Pułapki dyskusji
Prowadzenie dyskusji, w której pojawia się słowo NIE, w której krytykowane są odgórne pomysły i podawane alternatywy, pozwala stworzyć nowe rozwiązania. Konflikty nie mogą jednak przeradzać się w osobiste afekty, które opóźniają podejmowanie decyzji i sprzyjają ich słabej realizacji.
Aby uniknąć licznych pułapek czyhających na drodze podejmowania decyzji, powinieneś znać możliwe trudności, jakie mogą się pojawić podczas każdej debaty, oto one:
- Styl przywództwa. Błędy wynikające z niewłaściwego stylu zarządzania to np. introwersja menedżerów, która sprawia, że podwładni ich nie rozumieją, ich polecenia i dążenia są zbyt niejasne. Zbytni autorytaryzm zarządzających może prowadzić do zastraszania i pozostawia pracowników bez zgłaszanych zastrzeżeń w kwestii działań, których nie udało im się skonfrontować.
- Błędy poznawcze. Ludzie mają zazwyczaj skłonność do bagatelizowania danych, które nie współgrają z ich przekonaniami, mogą także przeceniać własne możliwości, nie dostrzegając, że potrzebują pomocy, mogą także nie wierzyć we własne siły, gdy rzeczywiście są w stanie dane czynności wykonać.
- Sztywność zaangażowania. Czasami decyzje podejmuje się w kontekście poważnych tarapatów biznesowych, stres z tego wynikły może powodować sztywne reakcje oparte na wcześniejszych doświadczeniach, które nie są adekwatne do nowej sytuacji.
- Rutyny obronne organizacji to mechanizmy, które firmy wypracowują by chronić się przed wstydem wynikłym z porażek lub „osładzać” złe wiadomości, co zniechęca do szczerości i rzetelnych rozwiązań.
- Podziały pracowników na tych „wewnętrznych” i „zewnętrznych” lub jeszcze w jakiś inny sposób, zmniejszają owocne interakcje społeczne i przepływ informacji oraz sprzyjają napięciom.
Jak podejmować decyzje?
Nie pytaj siebie jaką decyzje podjąć, zapytaj – w jaki sposób ją podjąć? Właściwy sposób zaprowadzi Cię do właściwych decyzji.
W procesie podejmowania decyzji uwzględnij, takie elementy jak:
- Skład. Unikaj sytuacji tworzenia „kółka wzajemnej adoracji”, stawiaj na różnorodność zapraszanych do debaty osób. Zastanów się, kto może dostarczyć rzetelnych informacji. Zachęcaj pracowników aby porzucali uprzejmości i zaczęli okazywać sceptyczność. Wyznacz wybranych pracowników do roli „adwokatów diabła”, by mogli swobodnie bronić nawet najbardziej niekorzystnych lub kontrowersyjnych pomysłów.
- Kontekst. Stwarzaj kontekst psychologiczny, w którym Twoi pracownicy będą czuli się bezpiecznie, by wyrazić swoje zdanie, podzielić się informacjami, przyznawać do błędów, prosić o pomoc, w którym będą mogli poruszyć tematy tabu. Pokaż własny przykład, przyznaj się do omylności.
- Komunikacja. Zastanów się w jaki sposób uczestnicy debaty będą wymieniać informacje? Narzucenie pewnej struktury i szczegółowych procedur zapewni ramy do przedstawiania różnych punktów widzenia, porównywania ich i dojścia do konkluzji.
- Kontrola. Zastanów się w jaki sposób i kiedy wprowadzisz własne poglądy? Jaką rolę będziesz odgrywać w procesie decyzyjnym? Czy będziesz stabilizował i łagodził nadmierną pewność siebie innych, czy raczej napędzał konflikty sprzecznych racji? Możesz odgrywać różne role w zależności od potrzeb.
Zachęcaj do szczerości!
Aby sprawdzić, czy pracownicy są szczerzy na Twoich spotkaniach, (bo przecież może być i tak, że każdy się z Tobą autentycznie zgadza), czy raczej jest to powierzchowna sympatia, oparta na lęku przed wyrażeniem swojego zdania, zwróć uwagę na znaki ostrzegawcze. Czerwona lampka może się zapalić, jeśli:
- Twoi podwładni czekają na Twoje przyzwolenie i znak porozumiewawczy, że mogą się wypowiedzieć na kontrowersyjne tematy.
- Spotkania oparte są na ciężkich segregatorach i prezentacjach, a nie na żywym dialogu.
- Na spotkaniu wypowiadają się wciąż te same osoby.
- Dość rzadko lub nigdy słyszysz uwagi od pracowników znajdujących się kilka poziomów niżej w hierarchii przedsiębiorstwa od Ciebie.
- Spotkania wyższego szczebla są ratyfikacją decyzji podjętych w innym miejscu.
„Liderzy nie mogą czekać, aż głosy sprzeciwu same do nich przyjdą, muszą ich aktywnie szukać”
Poniżej przedstawiamy kilka strategii pobudzania zespołu do konstruktywnej dyskusji
Nadszedł czas na podjęcie decyzji
Debata może pójść w dwóch przeciwstawnych kierunkach
Skuteczni liderzy kierują procesem podejmowania decyzji. Na początku prowadzą zespół w kierunku rozbieżności poglądów, po czym szukają wspólnych płaszczyzn, by pod koniec spotkania pokierować dyskusją w kierunku zbieżności i podjęcia decyzji.
Realizacja decyzji
Aby realizacja podjętej na zebraniu decyzji była skuteczna, każdy uczestnik debaty powinien być przekonany, że była ona sprawiedliwa. Jako menedżer zadbaj o to, by taka była:
- Na początku zebrania przedstaw jego mapę, ogólne ramy tego, w jaki sposób ma ono przebiegać
- Zadbaj o to, by każdy miał możliwość przedstawienia swojego stanowiska
- Unikaj tajemnic
- Uważnie wysłuchaj i przemyśl poglądy pracowników
- Słuchaj aktywnie, zadawaj pytania w celu wyjaśnienia, sprawdzaj rozumienie wypowiedzi i unikaj przerywania rozmówcy
- Uzasadnij podjęte ostatecznie decyzje
- Wyjaśnij w jaki sposób oceniłeś alternatywne rozwiązania i dokonałeś wyboru
- Wyraź uznanie dla każdego głosu w dyskusji, nawet dla tych, których rozwiązania nie zostały wybrane.
Teraz już wiesz „Why great leaders don’t take yes for an answer”
Może Cię zainteresować:
https://www.ksiazkawpigulce.pl/book/creativity-inc/