Average rating
Coraz więcej liderów twierdzi, że ma strategię, choć w rzeczywistości jest zupełnie inaczej, jest to rodzaj polityki łączącej sprzeczne interesy, nie biorący pod uwagę problemów a kryjący się za ładnie brzmiącymi celami, ambicjami, wizją i wartościami. Są oni jak kapitan drużyny, który ma dla swoich kolegów z zespołu tylko jedną radę: „Wygrajmy”.
Zacznijmy od podstaw, czym więc jest strategia według Richard P. Rumelt’a autora książki „Dobra strategia, zła strategia”.
„Strategia to sposób na pokonanie jakiegoś problemu lub przeszkody, to także odpowiedź na pojawiające się wyzwanie. Jeżeli wyzwanie to nie zostanie zdefiniowane, trudna lub wręcz niemożliwa staje się ocena przyjętej strategii. A jeżeli nie możemy ocenić jakości strategii, to nie możemy także odrzucić złej ani też poprawić dobrej strategii”.
W tak rozumianej strategii nie rozpoczynasz od szablonu planowania strategicznego z wizją, misją, wartościami oraz celami. Rozpoczynasz od DIAGNOZY. Nie da się bowiem leczyć czegoś czego jednoznacznie nie zidentyfikowaliśmy jako choroby. Strategia nie jest więc drogowskazem a sposobem na zmianę obecnego stanu na docelowy wraz z określeniem jak i dlaczego trzeba to zrobić.
Rumelt proponuje tutaj analogie właśnie do leczenia: Diagnoza – Terapia – Zalecenia Kliniczne. Jego wzór na strategie to: Diagnoza wyzwania – Kluczowe podejście – Spójne działanie.
Dobra strategia to bowiem coś więcej niż sposób na osiągnięcie celu, dobra strategia musi uczciwie brać pod uwagę istniejące wyzwania i potencjalne problemy i to właśnie powoduje, że skupia się na najważniejszych, ale też najtrudniejszych wyzwaniach.
Koncepcja strategii nie ma sensu, jeśli jest rozumiana jako synonim sukcesu. Nie jest ona wyznaczaniem celów, albo ogólnym nadawaniem kierunku w jakim firma powinna się rozwijać.
Prawdziwa strategia jest więc zbiorem spójnych działań, musi być logiczną strukturą opartą na powyżej wspomnianym mechanizmie (diagnoza – zasada przewodnia – spójne działanie), przejdźmy więc do szczegółów.
Właściwy początek
Rozpoczynasz od dogłębnej weryfikacji sytuacji swojej firmy, następnie określasz wyzwania, mogą to być przeszkody, ale także i szanse. W dalszych krokach docierasz do zasadniczych kwestii (jednej lub dwóch) na których będziesz musiał skoncentrować siły, aby rozwiązać problem.
Odróżniaj cele i inicjatywy od strategii
Większość firm w zamian spójnych, skoordynowanych działań pozwalających osiągnąć cel posiada inicjatywy i cele same w sobie. Zwróć uwagę na różnicę pomiędzy sposobem na osiągnięcie celu (dobra strategia) a dążeniem do celu (zła strategia).
Poszukaj swojej przewagi w niestandardowych miejscach, patrz z innej perspektywy
Autor podaje tu przykład Dawida i Goliata, spróbuj spojrzeć na wszystko z innej perspektywy, pozwoli Ci to zauważyć ograniczenia, pułapki, ale i nowe szanse i niebrane wcześniej pod uwagę silne strony.
Czego powinieneś unikać, co jest złą strategią?
Zła strategia to nie brak strategii, to źle przyjęte założenia, nieprawidłowo rozumiane przywództwo, do jej najczęstszych objawów zalicza się:
- Bicie piany – sposób mówienia który jedynie udaje strategiczne koncepcje i argumenty. Kwiecista mowa, pełna żargonu i koncepcji poziomu kosmicznego. Tworzenie iluzji zaawansowanego myślenia o przyszłości bez konkretnych sposobów na osiągniecie celu i wskazania głównego problemu/wyzwania.
- Niestawianie czoła wyzwaniu – bez wskazania problemu nie da się określić strategii jego pokonania.
- Mylenie celów ze strategią – klasyka: koncert życzeń w zamian konkretnych planów.
- Niewłaściwe rozumienie celów strategicznych – osiągniecie celów postawionych przez lidera nie powoduje, że firma przełamuje podstawowy problem jaki przed nią stoi.
Nie określaj rzeczy do zrobienia strategią.
Rzeczy, które musisz zrobić są rzeczami które musisz zrobić a nie strategią. Częstym błędem jest branie listy doraźnych zadań i robienie z niego „planu strategicznego”. Czasami dodaje się do tego jeszcze przymiotnik „długofalowy”, wtedy nie trzeba się tym zajmować od razu.
Nie traktuj ambitnych (często nierealnych) celów jako strategii.
Unikaj ubierania nierealnych celów w szaty strategii, ludzie robią tak, bo nie potrafią skonkretyzować działań mających doprowadzić do osiągnięcia celu. W ten sposób można przemilczeć niewygodną prawdę, że tak naprawdę nie wiedzą jak go osiągnąć.
Dlaczego w takim razie złe strategie są tak często spotykane?
- Bo łatwiej jest zamiast analizy, logiki i dokonania trudnego wyboru oprzeć się na nadziei, że można uniknąć trudności i pracy. Złe strategie są aktywną (może podświadomą) próbą uniknięcia ciężkiej pracy.
- Bo najprościej jest skorzystać z gotowych szablonów, wypełnić kilka rubryk i już – strategia gotowa. Takie podejście zakłada, że istnieje jedno uniwersalne rozwiązanie, tajemnicze zaklęcie, które pozwoli bez ciężkiej pracy osiągnąć sukces.
- Bo fajnie jest wierzyć, że się uda, że zwycięstwo jest zależne tylko od wiary i nastawienia. Wtedy taka zła strategia staje się modlitwą i autosugestią. W końcu masz strategie, więc „jesteś zwycięzcą ”.
Dlaczego w organizacjach jest tak silny sprzeciw wobec zmian raz nakreślonej złej strategii?
To proste, dobra strategia koncentruje zasoby, stawia wyzwania i stawia cele, które są w kontrze do innych celów (nie da się zrobić wszystkiego na raz). To z kolei powoduję, że część osób w firmie znajdzie się w nowej, często mniej komfortowej sytuacji (a już na pewno poza strefą komfortu). Stąd właśnie bierze się opór wobec zmian strategii i chęć utrzymania status quo.
Dochodzimy do momentu w którym rozumiemy, co według autora jest strategią złą, teraz czas na zrozumienie jak budować dobrą.
W tym celu musimy zrozumieć idee jądra strategii, które zawiera w sobie:
Diagnozę – definiuje ona naturę wyzwania, upraszcza obraz, pozwala spojrzeć na tzw. big picture i znaleźć najistotniejsze aspekty wyzwania. Najkrócej mówiąc, diagnoza to ocena znaczenia faktów.
Kluczowe podejście – dotyczy już zdefiniowanego wyzwania. Jest to, najprościej mówiąc sposób na poradzenia sobie z wskazanymi w diagnozie wyzwaniami.
Spójne działania – skoordynowane z podejściem działania pozwalające na osiągniecie celu.
Dobra strategia może zawierać kilka takich jąder, ale jeśli brakuje w niej chociaż jednego – mamy problem i … złą strategie.
Przykład: dla lekarza symptomy i historia choroby stanowią wyzwanie. Przeprowadza on diagnozę wykrywając chorobę. Wybiera terapie (kluczowe podejście) i ordynuje zalecenia specjalne (np. dieta), terapie i lekarstwo (to zbiór spójnych działań).
Dobra strategia to przede wszystkim skoncentrowanie się na tym co jest naprawdę ważne i umiejętność powiedzenia nie wszystkiemu co takie nie jest. Spróbuj wyobrazić sobie, że możesz osiągnąć ze swoją firmą tylko jeden cel. To przybliży Cię do zdiagnozowania tego, co trzeba zmienić i będzie to zaczątek Twojej diagnozy.
Dobra strategia nie jest odpowiedzią na pytanie co, ale także dlaczego i jak.
Najważniejsze cytaty:
„Strategia nie będzie przydatną koncepcją, jeżeli jest rozumiana jako synonim sukcesu”.
„Pierwsza, naturalna przewaga dobrej strategii wynika z faktu, że inne organizacje jej nie mają. Nawet nie oczekują, że wasza organizacja będzie ją miała. Dobra strategia jest spójna, koordynuje działania, zasady i zasoby w taki sposób, aby umożliwić osiągniecie ważnego celu. Tego właśnie brakuje większości organizacji. Zamiast wymienionych elementów mają jedynie wiele celów i inicjatyw, które symbolizują postęp. Nie dysponują jednak żadnym spójnym planem osiągnięcia tego postępu oprócz: „wydaj więcej i staraj się jeszcze bardziej”.
„Strategia jest rodzajem dźwigni, która wzmacnia siłę”.
„Wniosek nasuwa się taki, iż diagnoza to ocena znaczenia faktów”.
„Bez działania świat wciąż byłby jedynie pomysłem”.
„Dlatego im bardziej niepewna i dynamiczna sytuacja, tym bliższy powinien być nasz cel strategiczny”.
„Kiedy rozmawia się z drugą osobą, słyszy się zarówno mniej, jak i więcej, niż ona rzeczywiście mówi. Mniej, ponieważ nikt z nas nie jest w stanie wyrazić w pełni swoich myśli, a więcej, ponieważ słowa naszego rozmówcy mieszają się i wchodzą w interakcje z naszą wiedzą i niepewnością”.
„Rozszerzenie przewagi konkurencyjnej wymaga odwrócenia uwagi od produktów, nabywców i konkurencji, a skupienie jej na szczególnych umiejętnościach i zasobach, które stanowią jej podstawę. Innymi słowy – wykorzystaj swoje mocne strony”.
„Aby pokierować własnym tokiem myślenia w pracy nad strategią, należy nabyć trzy podstawowe umiejętności czy nawyki. Po pierwsze, trzeba mieć różne narzędzia pozwalające zwalczyć własną krótkowzroczność i kierować uwagę na właściwe kwestie. Po drugie, należy rozwinąć umiejętność kwestionowania własnych sądów. Jeśli nasz tok rozumowania nie wytrzymuje ostrych ataków, opracowana przez nas strategia nie ma szans przetrwać w zetknięciu z prawdziwą konkurencją. Po trzecie, warto wyrobić w sobie zwyczaj formułowania i zapisywania własnych osądów, aby móc je dalej rozwijać”.
Może Cię zainteresować:
https://www.ksiazkawpigulce.pl/book/the-leadership-handbook/
https://www.ksiazkawpigulce.pl/book/pitch-antyhing/
*Powyższy artykuł nie jest substytutem przeczytania opisywanej książki. Oryginalny tekst ma nieporównywalnie większy potencjał edukacyjny. Jeśli powyższy opis trafia w Twoje potrzeby, koniecznie przeczytaj książkę na podstawie której powstał. www.ksiazkawpigulce.pl
Książkę kupisz tutaj: